Casi un tercio de los nuevos jefes se han sentido abrumados o con demasiada carga de trabajo al asumir su nuevo rol de liderazgo. Se trata de uno de los principales hallazgos que se desvelan en el último estudio de la firma de RRHH, Robert Walters.
‘Accidental managers’ o jefes por accidente
Los bruscos cambios organizacionales pueden dar lugar a la promoción de perfiles que no estaban preparados para el cargo, lo que en Reino Unido denominan ‘accidental managers’ y es común en numerosos países, sobre todo a raíz de la pandemia y las reestructuraciones que se llevaron a cabo de forma rápida y precipitada.
Un profesional con un cargo como responsable de equipo debe hacer frente a diferentes desafíos como la vuelta a la oficina o la incorporación de la generación Z en el mundo del trabajo, sin dejar de lado estar al día de las últimas novedades que la inteligencia artificial está generando en su sector. Por ello, no es de extrañar que un 26% de los jefes en España declaren que se sintieron abrumados a la hora de asumir su nuevo rol de líder.
Otras de las conclusiones del estudio son:
- 66% de los líderes admite que no tuvieron una designación formal teniendo en cuenta que asumieron responsabilidades de gestión de equipos sin un incremento salarial o un nombramiento.
- A la hora de asumir su nuevo rol de liderazgo, los jefes admiten que se sintieron abrumados o con demasiada carga de trabajo (26%), inseguros (21%) o con falta de apoyo (14%).
- Poco más de la mitad de los jefes en España (56%) recibieron una formación formal sobre cómo desarrollar su cargo.
- El 44% de los profesionales declaran que su relación con el departamento de RRHH ha mejorado desde que asumieron su rol de liderazgo, frente al 8% que afirma que se ha debilitado.
Las compañías deberían hacer más
Desde una perspectiva global, Gerrit Bouckaert, CEO en Robert Walters, señala que las exigencias de los managers han evolucionado drásticamente y a gran velocidad.
Según el citado estudio, el 44% de los jefes en España no recibieron formación sobre cómo desarrollar su cargo como manager o sobre cómo gestionar personas. Además, el 61% declara que no ha recibido ningún tipo de formación sobre diversidad e inclusión adaptada a su cargo, responsabilidad y experiencia.
“No basta con que los profesionales tengan que solicitar ‘repetidamente’ formación al equipo de recursos humanos. Cuando se va a promocionar a alguien a un puesto de líder, hay que considerar si está preparado para el cargo y qué debe proporcionarle la compañía para que tenga éxito. No impartir formación es prepararles para el fracaso y, en última instancia, hacer que la empresa salga perdiendo, ya que aumenta la rotación de personal y disminuye la productividad”, argumenta Bouckaert.
No se puede aplicar un enfoque único a la formación
Además, Gerrit Bouckaert añade: “Las compañías deben recordar que la gestión de equipos es un proceso muy individual y que todos tenemos nuestro propio estilo y enfoque. Por ejemplo, algunos profesionales tienen una transición natural hacia la gestión, como por ejemplo los que se sienten muy cómodos trabajando en equipo; mientras que otros, que son igualmente capaces de desempeñar un rol de liderazgo, pueden necesitar más apoyo».
«Sería un error por mi parte afirmar que un programa estandarizado de formación en gestión de equipos solucionaría el problema: no todos los perfiles son iguales, y tampoco deberíamos fomentar eso. Aunque la formación teórica es importante, lo es mucho más que las personas encuentren su propio estilo. De hecho, la imitación de comportamientos puede conducir a una cultura tóxica en el lugar de trabajo».
Algo que es vital, pero que a menudo se pasa por alto, es el coaching o mentorización de transición. Consiste en preparar a un profesional durante un periodo de tiempo para que sea realmente capaz de asumir todas las responsabilidades de un puesto de management”.
