Casi todas las empresas que conozco gestionan los presupuestos de la misma manera: cada año, en una reunión política, cada responsable defiende su proyecto, departamento o iniciativa. Tras esta reunión, cada responsable recibe un presupuesto anual, a veces con ajustes trimestrales, dependiendo de si la empresa ha ido bien ese trimestre o no.
Como consecuencia de este modelo, los managers emplean una gran cantidad de tiempo preparando esta reunión con complicadas hojas de cálculo e infinitas presentaciones para defender bien sus intereses. Unos intereses y objetivos que no siempre están alineados con los objetivos de negocio de la empresa, ya que habitualmente bajo este modelo, si un proyecto consigue presupuesto para ese año, a no ser que haya un fracaso estrepitoso, ya es muy complicado que no vuelva a recibir alguna partida adicional en años siguientes.
Más allá de la eficiencia y horas de inversión improductivas en este modelo presupuestario, encontramos un lastre aún mayor y que, a la larga, supone un freno para la innovación. Es decir, si mi departamento anda pendiente de lanzar el nuevo producto/servicio para el que ha recibido presupuesto este año, pero existen algunas dudas sobre su éxito ¿se va a arriesgar a lanzarlo y poner en peligro la renovación del presupuesto? ¿O pospondrá el lanzamiento para garantizar más dinero, poder hacer alguna mejora menor y desplegarlo más adelante?
Si tú tienes presupuesto con este sistema, ante la duda de si vas a tener éxito lanzando un proyecto ahora, siempre vas a decidir retrasarlo. Porque si lanzas ahora corres el riesgo de cancelación o de fracaso estrepitoso. Mientras que si lo retrasas, seguramente tras una pequeña bronca inicial, te aseguras más presupuesto para mejorarlo y asegurar un lanzamiento más perfecto.
Por tanto, la forma habitual de gestionar los presupuestos no solo no es eficiente, sino que restringe la mentalidad innovadora y frena cualquier iniciativa transversal que implique a varios departamentos.
Frente a este modelo habitual de gestión de presupuestos en las empresas ligado a plasmar en powerpoints lo mucho que hace un área o un departamento, nos encontramos con el modelo de las empresas digitales y las startups donde las inversiones mantienen una relación directa entre los resultados de un proyecto y su financiación.
En este nuevo modelo no hay ajustes trimestrales dependiendo de los resultados de la empresa, es decir, si tienes un presupuesto X para conseguir un objetivo Y, puedes contar con ese presupuesto si cumples. Esto significa que tienes libertad total de gestión de presupuesto por producto o iniciativa (nunca por departamento), a cambio de establecer unos criterios muy rígidos para aumentar dicho presupuesto. Siempre en ciclos de financiación más cortos, nada de años. Este modelo presenta varias ventajas:
Rompe los silos entre departamentos
Mientras las empresas tradicionales no funcionen con sistemas de presupuestos de este tipo, nunca van a romper sus silos departamentales. Porque la gestión de presupuestos y objetivos por departamentos y no por productos pesa mucho a la hora de colaborar.
Fomenta la mentalidad de empresa
Si tu presupuesto depende de la consecución de unos objetivos, aumenta tu implicación con el proyecto y, por extensión, con la empresa, además de que te asegura que tu trabajo aporta más valor.
Usa métricas con orientación a resultados
Si obtener más presupuesto depende del éxito, se optimiza mucho más el dinero y se fomentan las métricas de negocio.
Reduce costes políticos
Evita muchos powerpoints y el esfuerzo de muchas personas en justificar su trabajo.
Pone foco en lo importante
En una distribución por departamentos es muy difícil construir una foto completa para distribuir bien los presupuestos. Por lo que este sistema es mucho más justo. Te ayuda a invertir en lo que realmente aporta.
Favorece el lanzamiento temprano
Este sistema fomenta también el lanzamiento de proyectos mucho antes. Lo que te permite identificar también antes qué proyectos funcionan y cuáles no, evitando fracasos de millones de euros.
Firmado: Nacho Herranz, responsable de estrategia digital e innovación en Paradigma Digital
