Una de las noticias del día es que Zynga, la empresa que se hizo popular por sus «juegos sociales» en Facebook, ha decidido cambiar de CEO. La decisión la ha tomado el propio Mark Pincus, fundador de Zynga y hasta ahora CEO de la empresa. Su lugar lo ocupará ahora Don Mattrick, que hasta ahora se encargaba de la división de juegos de Microsoft.
La noticia ha servido para que en Inc.com se planteen la conveniencia de que el fundador de una empresa, especialmente en el caso de las start-ups sea además su CEO, o si como hacen muchas empresas, no resulta mucho más conveniente contar con un «CEO profesional» que tenga más experiencia en la gestión del negocio.
Para poner la situación en contexto, hay que entender cómo le han ido las cosas a Zynga desde su salida a Bolsa (IPO): no muy bien. Las acciones de la empresa han caído un 3o% desde su debut en 2011 y por otro lado, le está costando más de lo esperado desarrollar un negocio propio fuera de Facebook.
La sustitución de Pincus era algo que el mundo de Silicon Valley estaba esperando desde hace tiempo. Incluso el propio Pincus parecía no tener muy claro su futuro. «Siempre he dicho al Bing y al Board que si eran capaces de encontrar a alguien que fuese un mejor CEO para la empresa, yo mismo haría todo lo posible para convencer a esa persona. Estoy seguro de que Don es el líder que necesitamos» afirmó el ex CEO poco después de que se conociese la noticia.
Y no sólo es que los resultados económicos no fuesen precisamente los mejores, sino que al parecer la cultura corporativa de Zynga también dejaba bastante que desear. En los dos últimos años la atomósfera dentro de la empresa ha sido de un tono más bien gris, entre otras cosas porque muchos empleados se habían endeudado para comprar opciones sobre unas acciones que ahora valen bien poco.
Fundador y CEO ¿Compatibles?
A pesar de los problemas que ha tenido Zynga en los últimos años, lo cierto es que el caso muestra cómo en más ocasiones de las que parece, las figuras de CEO y fundador de empresa, no son siempre compatibles. De hecho, rara vez lo son. Hay incluso estudios sobre el tema.
Noam Wasserman, profesor de la Harvard Business School, que lleva diez años estudiando la sucesión de CEOs en las empresas, ha publicado un documento («Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success«), en el que demuestra cómo y por qué los fundadores de empresas y stat-ups experimentan dificultades a la hora de permanecer como CEOs, una vez que la empresa empieza a crecer y tiene más éxito. No quiere esto decir que todos los CEOs acaben siendo despedidos por sus Boards o renuncien al cargo, pero Wasserman afirma que es algo mucho más común de lo que parece.
De las últimas 100 Internet IPOs que se han producido desde 1996, únicamente el 20% de los fundadores, siguen siendo CEOs de sus compañías. Al margen de grandes excepciones como Jeff Bezos en Amazon o Mark Zuckerberg en Facebook, pocos más se salvan de esta «quema». Incluso en un ejemplo tan paradigmático como el de Google, Larry Page decidió dar un paso atrás y nombrar a Eric E. Schmidt como CEO en 2001 (si bien ahora Page vuelve a ser el CEO). Lo mas interesante de este fenómeno no es describir si se produce (cosa que hemos demostrado hasta aquí), sino el por qué se produce. Pues bien, Wasserman dice en su documento lo siguiente:
«La pasión, seguridad, compromiso y visión del fundador para con su empresa, son a menudo los ingredientes mágicos que permiten lanzar un gran proyecto empresarial, una fantástica start-up. Los líderes visionarios, suelen ser el elemento clave, irremplazables en su start-up. Son los guardianes de la cultura corporativa de la empresa, aquellos que unen lazos entre empleados y clientes. Son los generales al frente de sus tropas.
Sin embargo estas fortalezas pueden convertirse en tu talón de Aquiles, si no son conscientes de que esa pasión y ese compromiso también tiene su lado negativo. Hay cosas que el fundador de una empresa no está dispuesto a hacer y nunca hará, aunque sea para salvar su empresa. Necesitan nuevas habilidades para superar nuevos desafíos, necesitan saber cómo operar cuando la empresa crece, comprender economías de escala y afrontar problemas con los que nunca antes habían tenido que afrontar. Aplazarán decisiones que hay que tomar, ignorarán las señales más claras y seguirán pensando en su empresa como si siguiese siendo una start-up, incluso cuando ya no lo es».
