Ser del Atlético de Madrid está de moda. El equipo colchonero, que años atrás se conformaba con clasificarse para la UEFA y en ocasiones, con no descender a segunda división, vive una revolución desde que su entrenador, Diego Pablo «Cholo» Simeone ocupa el banquillo. En los últimos cinco años se ha clasificado para una final de la UEFA Champions League, ha ganado una liga española, una copa del Rey y una copa de la UEFA.
Pero más allá del carisma de su entrenador, hay muchas cosas que se han hecho bien en el club rojiblanco en los últimos años. Conscientes de que no podían competir en igualdad de condiciones con el Real Madrid y el Barcelona, la política deportiva y económica del club ha pasado por apostar por altas dosis de flexibilidad y planificación a corto plazo.
Los resultados han sido tan buenos, que la forma de trabajar del club de Manzanares se ha convertido en un «caso de estudio» para la publicación económica «Harvard Deusto Business Review» que en su último número analizan los ingredientes del éxito del club del manzanares y qué pueden aprender las empresas de su ejemplo. Sus expertos identifican cinco claves fundamentales: la gestión de activos a corto plazo, el desarrollo de la carrera profesional de sus empleados, la motivación y cohesión de grupo, la necesidad de innovar y la importancia de la flexibilidad.
1. La gestión de los activos en el corto plazo
En el caso Atlético de Madrid, las incorporaciones de jugadores no están orientadas al largo plazo, como lo hacen otros grandes clubs. El equipo ficha para la temporada en curso, incluyendo adquisiciones de medio o bajo precio y alto rendimiento, junto a otras fórmulas que operan, prácticamente, como lo hace un leasing mobiliario, como es el caso de las cesiones renovables.
En otros casos, el club incluye en sus adquisiciones o enajenaciones una opción de compra o recompra. Las empresas que quieran obtener la excelencia en el corto plazo, deberán incidir en esta forma de gestionar los activos, desinvirtiendo en activos que presentan un alto retorno de la inversión y adquiriendo nuevos activos con alto potencial en un futuro cercano.
2. La gestión de recursos humanos: el desarrollo de la carrera profesional de los empleados con talento.
Buena parte del éxito del Atlético de Madrid se apoya en la identificación y adquisición de oportunidades profesionales para cada uno de los empleados. Estas oportunidades profesionales se materializan en su política de ventas.
Por esta política de ventas, se podría esperar que los jugadores, por su efímero paso por la plantilla, con las expectativas de traspaso en el horizonte, ofrecieran un rendimiento por debajo de lo deseable, pero no es así.
3. La motivación y cohesión del grupo de trabajo mediante el trabajo del entrenador
En el Atlético de Madrid, la motivación involucra a todos los miembros del equipo, orquestada por «el cholo» Simeone, que se encarga de que los jugadores se entreguen al máximo. Él consigue equipos con alta motivación y gran cohesión interna, impregnados de los valores y la cultura de la empresa, que él bien conoce, y contagiados de las grandes gestas heroicas del pasado lejano y reciente.
De este modo, al aplicar el equipo un enfoque en el corto plazo, en el que los jugadores podrían estar menos comprometidos con el club, el vínculo del jugador y el club se refuerza mediante una actitud motivadora y de espíritu de equipo, que los une y anima a competir y que culmina con la
filosofía del “partido a partido”.
En el panorama empresarial, esto se concreta disponiendo de directivos y mandos intermedios que conozcan profundamente la empresa, sus valores y su cultura, capaces de actuar como auténticos entrenadores, que formen, motiven y unan a sus equipos de trabajo que, motivados y con la preparación necesaria, serán capaces de cumplir los grandes retos que se les propongan en cortos espacios de tiempo.
4. La necesidad de innovar.
El modelo de grandes inversiones en unos pocos futbolistas no generaba sus frutos. Por ello, el Atlético de Madrid se planteó una estrategia innovadora. Si se hacen las cosas igual que los competidores, con unos recursos mucho menores (menores activos, menores recursos económicos, etc.), el fracaso está asegurado.
Solo hacer las cosas de forma distinta puede conducir al éxito. La excelencia en el corto plazo es una forma innovadora de hacer cosas distintas en mercados dominados por empresas orientadas al largo plazo y en los que los productos tienen ciclos de vida cada vez más cortos.
Un ejemplo se encuentra en las empresas de productos tecnológicos: sus productos son efímeros, y cada año deben ser reemplazados por otros con características superiores (procesadores más potentes, más memoria, pantallas de mayor calidad de imagen…).
Asimismo, cada ejercicio tienen que plantearse nuevas estrategias, utilizando cada vez menos elementos del inmovilizado fijo para conseguir una estructura basada en los costes variables. Han de estar continuamente innovando para mantenerse al frente de su “liga”, pero necesitan además,la motivación que les lleve al éxito.
Es decir, aplican una filosofía de gestión cortoplacista, apoyada en elementos motivadores que consigan extraer el mejor de los rendimientos de los empleados.
5. La importancia de la flexibilidad
En el caso del Club Atlético de Madrid, cuando planifica con este modelo a corto plazo, adquiere capacidad par adaptarse rápidamente a los cambios que surgen. En el fútbol, ciencia incierta, puede ocurrir que un año se participe en tres competiciones distintas (nacionales e internacionales) y al siguiente solo en una, o que se descienda a una categoría inferior.
Una plantilla para participar en tres competiciones debe tener una mayor dimensión que la que solo compite en una; por ello, apoyados en este modelo de gestión en el corto plazo, se configuran los equipos tal y como requiere cada temporada.
Si dicho club se compara con otros clubs, gestionados con un horizonte temporal de cuatro o cinco años, con estrategias a largo plazo y fichajes casi vitalicios, estas variaciones pueden provocar que la plantilla resulte sobredimensionada, desequilibrada, deficitaria o no acorde con los ingresos.
En el ámbito empresarial, esto se traduce en una rápida adaptación a los cambios del entorno. Empresas pequeñas o medianas, con una gestión a corto plazo de los activos, se adaptan rápidamente a las modificaciones del entorno. Grandes empresas, con grandes costes fijos y planes a largo plazo, son más rígidas y se adaptan peor a los cambios. En este sentido, las empresas deben formar continuamente a sus managers en técnicas de coaching, para conseguir esta capacidad en los cuadros de mando de la organización.
